Het probleem met discriminatie naar geslacht in de corporate wereld
De tijd was, was het eenvoudig om genderdiscriminatie in het bedrijfsleven ter plaatse. Een gerespecteerde vrouwelijke uitvoerende macht zou verliezen een promotie naar een mannelijke collega met minder ervaring, bijvoorbeeld, of een talentvolle vrouwelijke manager zou vinden zichzelf gedegradeerd na haar zwangerschapsverlof. Tegenwoordig dergelijke flagrante gevallen zijn zeldzaam, ze zijn weggevaagd door wetten en door toegenomen bewustzijn organisaties 'dat ze hebben niets te winnen, en veel te verliezen, door vrouwen houden van de posities van gezag. Dat betekent niet, maar dat gender ongelijkheid is verdwenen. Het is net ondergedoken. Vandaag discriminatie tegen vrouwen hangen in een overvloed van werk praktijken en culturele normen die alleen onbevooroordeeld verschijnen. Ze zijn gemeenschappelijk en mondaine-en geweven in de structuur van een organisatie de status-quo dat is waarom de meeste mensen niet opvallen, laat staan vragen kunnen stellen. Maar ze creëren een subtiel patroon van systemische nadeel, dat blokkeert alle maar een paar vrouwen uit carričre. Voor een voorbeeld van deze moderne gender-ongelijkheid, neem het geval van een wereldwijde retail-onderneming gevestigd in Europa die niet kunnen achterhalen waarom het was zo weinig vrouwen in leidinggevende posities en zulke grote verloop onder vrouwen in het midden-manager rangen. Het probleem was vooral irritant omdat managers van het bedrijf openlijk hun respect voor vrouwen geworven en drong ze wilden het bedrijf als "een geweldige plek voor vrouwen om te werken." Ondanks zijn grootte, had het bedrijf een sterke ondernemerscultuur. Regels en gezag waren informeel, mensen waren als casual over hun schema's zoals ze waren over de dress code. Bijeenkomsten werden routinematig geannuleerd en liep regelmatig laat. Deadlines werden genegeerd omdat ze voortdurend verschoven, en nieuwe initiatieven ontstonden zo vaak dat mensen dachten dat er niets van elkaar te onderbreken of te verklaren crises die onmiddellijke aandacht geëist. Culturele normen van het bedrijf groeide van de wijze van zaken doen. Zo werden managers naar verwachting beschikbaar te allen tijde bij te wonen vertraagde of spoedvergaderingen. En deze bijeenkomsten zelf gevolgd bepaalde normen. Omdat de rol en de autoriteit op het bedrijf dubbelzinnig waren, voelden mensen vrij om suggesties-zelfs-besluiten over een bepaald gebied van het bedrijf dat belanghebbende te maken. Een manager die verantwoordelijk is voor etalages, bijvoorbeeld, heel goed kan adviseren een verandering in de merchandising, of vice versa. Om wijzigingen in hun eigen gebied te voorkomen dat zonder hun inbreng, managers krabbelde bij te wonen zo veel mogelijk vergaderingen. Ze moesten om hun gras te beschermen. Normen Het bedrijf maakte het buitengewoon moei-cultus voor iedereen-vrouwen en-mannen om effectief te werken. Maar ze waren vooral nefast voor vrouwen om twee redenen. In de eerste plaats vrouwen meestal voorzien van een onevenredig groot deel van de verantwoordelijkheid voor huis en gezin en hebben dus meer eisen aan hun tijd buiten het kantoor. Vrouwen die werkte set uren-zelfs als ze gespannen tien uur per dag-ended up ontbrekende essentiële gesprekken en belangrijke plannen voor nieuwe producten. Hun omschreven dienstregelingen ook hen lijken zich minder dan hun mannelijke tegenhangers. In de meeste gevallen was dat niet het geval, maar de manier waarop de onderneming actief dag tot dag-zijn zeer-systeem maakte het onmogelijk om het tegendeel te bewijzen. De bijeenkomsten zelf werden uitgevoerd op een manier die zetten vrouwen in een double bind. Mensen hadden vaak te spreken tot hun gras te verdedigen, maar wanneer vrouwen dat deed, waren Vili-ficeerd. Ze waren het label "controle-freaks", mannen die op dezelfde manier werden "gepassioneerd." Als een vrouwelijke executive vertelde ons: "Als je je nek uit te steken, ben je dood." Een grote investering bedrijf biedt een voorbeeld van hoe onzichtbaar -zelfs onbedoelde-discriminatie naar geslacht gedijt in de bedrijven van vandaag. Het bedrijf wilde oprecht toename van het aantal vrouwen was het huren van business schools. Het met redenen omkleed zij in staat zou zijn om meer vrouwen te huren als het meer vrouwen gescreend, dus het verhoogde het aantal vrouwen geďnterviewd tijdens het werven bezoeken aan campussen Business School. De verandering had echter geen effect. Waarom? Want de 30 minuten die voor elk interview-de gangbare praktijk bij de meeste business-scholen was niet lang genoeg voor middelbare leeftijd mannelijke managers, die de uitvoering van de overgrote meerderheid van de interviews, om verbinding te maken met jonge vrouwelijke kandidaten genoeg om te zien buiten hun direct relevante technische vaardigheden. Daarom werden de meeste vrouwen uitgesloten van de race. Ze hadden niet genoeg tijd om hun interviewer imponeren. The Roots of Kansongelijkheid De belemmeringen voor de vooruitgang van vrouwen in organisaties hebben vandaag een relatief eenvoudige oorzaak. De meeste organisaties zijn opgericht door en voor mannen en zijn gebaseerd op de mannelijke ervaringen. Hoewel vrouwen zijn binnengekomen de werknemers in drommen in het verleden generatie, en het is algemeen over eens dat ze enorme waarde toe te voegen, organisatorische definities van competentie en leiderschap zijn nog steeds gebaseerd op de stereotype eigenschappen geassocieerd met mannen: hard, agressief, doorslaggevend. En hoewel veel huishoudens hebben vandaag werkende vaders en moeders, de meeste organisaties doen alsof de historische verdeling van de huishoudelijke arbeid heeft nog steeds-met vrouwen primair verantwoordelijk voor vraagstukken van de haard. Verouderde of niet, deze werkelijkheden rijden organisatorische leven. Daarom werd de wereldwijde retail-bedrijf in staat om een praktijk van late en last-minute vergaderingen te ontwikkelen, omdat de meeste mannen kunnen beschikbaar zijn 15 uur per dag. De beleggingsonderneming ontwikkelde een praktijk van uitselecteren van vrouwelijke kandidaten omdat mannen, die de meeste deden het interviewen, natuurlijkband met andere mannen. Met andere woorden, organisatorische praktijken spiegel maatschappelijke normen. Dat het "geen probleem met naam" vloeit voort uit een malebased cultuur betekent niet dat mannen de schuld. In feite, ons perspectief op discriminatie naar geslacht heeft niet de pretentie de bedoeling, en zeker niet aannemen dat alle mensen profiteren van de manier waarop het werk is op dit moment georganiseerd. Veel bedrijven geleid door mannen werken hard om een eerlijk klimaat voor beide geslachten. En veel mannen niet omarmen de traditionele verdeling van arbeid, sommige mannen toch de wens van de conventies van een Father Knows Best wereld zou verdwijnen. Mannen, dus niet zelf schuldig zijn aan de alomtegenwoordige gender-ongelijkheid in organisaties vandaag de dag, maar geen van beide vrouwen zijn. En toch ons onderzoek blijkt dat sinds de ongelijkheid van mannen en kwam op de scčne als een van de grote problemen in het bedrijfsleven, hebben vrouwen de schuld zelf. Dat gevoel is versterkt door managers die hebben geprobeerd om het probleem op te lossen door de vaststelling van vrouwen. Inderdaad, in de afgelopen 30 - oneven jaren hebben organisaties gebruikt drie methoden vlucht genderdiscriminatie, ieder wat inhoudt dat vrouwen een of andere manier zijn schuld, omdat ze "gewoon niet passen inch" Lange mensen in een korte Wereld Het beschrijven van de drie benaderingen, zoals we het gebruik van een metafoor die mannen met de hoogte vervangt. Stel je voor, dus een wereld gemaakt door en voor korte mensen. In deze wereld, iedereen in de macht is onder de vijf-mond-vijf, en de meest krachtige zijn zelden langer dan vijf-mond-drie. Stel je nu voor dat na jaren van discriminatie, lange mensen eindelijk oproep voor verandering en korte mensen het erover eens dat de huidige wereld is oneerlijk en wijzigt moeten worden gemaakt. Short mensen eerst proberen juiste dingen door het onderwijs van lange mensen te gedragen als korte mensen te minimaliseren hun verschillen door gebukte te passen in de deuropeningen, bijvoorbeeld, of door hunching meer te passen in de kleine stoelen in de vergaderzaal. Na lange mensen dit gedrag te leren, korte mensen dringen, zullen ze passen recht inch Sommige korte mensen nemen een andere aanpak van routing discriminatie: zij maken hun wereld meer opvang voor lange mensen door de vaststelling van enkele van de structurele barričres die krijgen op hun manier. Ze bouwen van zes meter hoge deuren in de achterkant van het gebouw en de aankoop bureaus die niet kloppen knieën lange mensen. Ze gaan zelfs zo ver dat sommige minder veeleisende carričres creëren lange-mensen-tracks voor degenen die niet bereid of niet in staat om opgemaakt met de vele korte realiteit van de wereld die niet zomaar kan worden gewijzigd. Andere korte mensen nemen een derde benadering: ze vieren de verschillen van hun hoge medewerkers. Tall mensen staan in een menigte, korte mensen zeggen, en ze kunnen dingen bereiken op hoge planken. Laten we erkennen de waarde van die vaardigheden en zet ze goed gebruik! En dus de korte mensen "het eigen vermogen te creëren door de invoering lange mensen in banen waar hun hoogte is een voordeel, als het werken in een magazijn of het ontwerpen van het merk extensies gericht op lange mensen. Deze drie benaderingen moeten goed bekend voor iedereen die betrokken is geweest bij de veel mannen initiatieven prolifererende in de corporate wereld. Bedrijven die de eerste benadering van vrouwen aanmoedigen om te assimileren tot meer mannelijke kenmerken vast te stellen en de "games hun moeders nooit leerde hen leren." Aldus HR-afdelingen trein assertieve vrouwen in leiderschap, besluitvorming, en zelfs golfen. Mannelijke collega's nemen vrouwen hun lunch clubs, coach ze op tot meer spreken in vergaderingen, en zij stellen nemen "stoere kerel" opdrachten in fabrieken of in het buitenland. Bedrijven die de tweede benadering bieden aan de unieke behoeften en situaties van vrouwen. Veel aanbod formeel mentorprogramma's te compenseren voor de uitsluiting van vrouwen van informele netwerken. Anderen voegen alternatieve carričre tracks of een extra jaar op de tenure klok om vrouwen te helpen in hun vruchtbare jaren. Weer anderen verlengen zwangerschapsverlof, flexibele arbeidsregelingen, zelfs kamers voor zuigelingen. In de derde benadering, bedrijven afzien van assimilatie en accommodatie en in plaats daarvan benadrukken de verschillen die vrouwen brengen de werkplek. Ze instituut gevoeligheid opleiding aan mannelijke managers te helpen waarderen traditioneel 'vrouwelijke' activiteiten of stijlen, zoals luisteren en samenwerken. En ze zetten gretig aangenomen vrouwen verschillen aan het werk door channeling ze in banen waar ze handel brengen van producten aan vrouwen of het hoofd van HR-initiatieven. Al deze benaderingen hebben vooraf het eigen vermogen van de vrouw geholpen in de corporate wereld. Maar nu zijn ze ongeveer net zo ver als ze kunnen zijn gegaan. Waarom? Omdat ze Proffer oplossingen die zich bezighouden met de symptomen een artikel afkomstig van Tim Bryan
|
|||||
|