Flexibiliteit van de Discovery Process and Strategic Innovation
Het doel van een strategie innovatie-initiatief dat geschikt is voor uw bedrijf zal doorgaans afhangen van de volgende factoren:
Grootte van bedrijf In het algemeen grotere bedrijven hebben meer middelen beschikbaar voor de strategie van innovatie dan kleinere bedrijven. Toch is het proces van identificatie van nieuwe zakelijke kansen even belangrijk is, zo niet belangrijker, om voor kleinere bedrijven overwegen. We raden alle ondernemingen voeren alle vijf fasen, ongeacht hoeveel tijd en geld wordt besteed aan elke fase. Echter, grotere bedrijven met hun meer middelen veroorloven om meer te doen, op een grotere schaal, dan de kleinere bedrijven kunnen. Grotere bedrijven, bijvoorbeeld, meestal kan maximaal identificeren met een dozijn mensen in al hun functionele gebieden die kunnen worden toegewezen om deel te nemen op de Discovery-team. Het is niet ongebruikelijk voor elk teamlid te kunnen wijden aan maximaal 20 tot 25 procent van hun tijd over een zes tot acht maanden voor dit initiatief. In de Exploring fase, grotere bedrijven budgetten zal voor team reizen over het land of over de hele wereld deel te nemen aan professioneel georganiseerde bijeenkomsten en klanten bezoeken. Afhankelijk van de omvang kunnen deze mondiale initiatieven laatst een jaar of meer. Kleinere bedrijven zouden ervaren dit proces heel anders. Met minder mensen beschikbaar zijn, kunnen ze kiezen drie kaderleden van het bedrijf en een college-stagiair leeftijd om deel te nemen in hun Discovery proces. Om gebruik te maken van de beschikbaarheid van de stagiair, kan ze willen het hele initiatief volledig in de loop van de zomer, wat heel goed mogelijk is op een gericht initiatief. In plaats van ingewikkelde vergaderingen bij klanten overal in het land of in het buitenland kan, teams uit de kleinere bedrijven concentreren hun exploratie-inspanningen meer op de lokale bezoeken met enkele klanten, telefonische interviews met anderen en literatuur zoekopdrachten op marktplaats trends via het internet. De uitvoering van de Discovery-proces voor de strategie van innovatie is uiterst flexibel en is geschikt voor de verschillende middelen die beschikbaar zijn in verschillende bedrijven. Grootte van de Industrie Net als bedrijfsgrootte, zal de omvang van de industrie ook een rol spelen in de omvang van de Discovery-proces. Door omvang, bedoelen we zowel de inkomsten en het aantal deelnemers van het bedrijfsleven''.''Zoals u zou denken, zal dat een strategisch vernieuwer in de miljarden-dollar-auto-industrie vereisen een grotere Discovery proces dan wordt een vernieuwer in de eenwieler markt. De auto-industrie is zeer complex, met veel belanghebbenden (klanten, leveranciers, dealers, fabrikanten, after-market leveranciers, enz.) en marktsegmenten te verkennen. De Exploring Fase in de auto-industrie zou waarschijnlijk vrij uitgebreid en neemt een groot deel van de tijd uit te voeren. De eenwieler markt, aan de andere kant, waarschijnlijk bestaat uit slechts een handvol fabrikanten, een relatief beperkt aantal distributeurs, en een kleine kern van gebruikers / liefhebbers. Inzicht vergaren in de Exploring fase zou veel eenvoudiger zijn voor de kleinere, eenvoudigere eenwieler markt, die een Discovery proces dat veel meer beperkt is in zijn reikwijdte en schaal. Tegelijkertijd kan een aanzienlijke impact op de auto-markt door middel van strategie innovatie leiden tot aanzienlijk meer omzetgroei dan het maken van een significant effect op de eenwieler markt. De potentieel hoger rendement in auto's zou rechtvaardigen een grotere investering in de Discovery-proces in deze industrie dan zou kunnen worden gerechtvaardigd eenwielers. Aard van de Industrie Naast de omvang van de industrie, zal de aard van de industrie ook helpen bepalen de omvang van de Discovery-proces. Industries ondergaat een grotere mate van verandering of transformatie meestal vereist een meer uitgebreide Discovery proces dan de meer stabiele markten. De reden is dat het moeilijker is om een goed begrip van de toekomst een markt te krijgen als er wijzigingen plaats nemen sneller. Zeer dynamische markten zoals de telecommunicatie-industrie hebben namelijk een zeer complexe krachten aan het werk-nieuwe producten, nieuwe bedrijven, nieuwe regelgeving, nieuwe technologieën, en wat sommigen geloven dat is een onvermijdelijk een fusie met de computer industrie. Elke markt expert in de telecommunicatie-industrie kan heel goed beschrijven een andere opkomende markt scenario, waardoor het moeilijk voor je team Discovery overeenstemming te bereiken over wat de toekomst in petto heeft voor het bedrijf. In deze meer dynamische markten, kan het meerdere exploratie-inspanningen en een langere periode van tijd voordat de toekomst zichtbaar en nieuwe zakelijke kansen kunnen worden geïdentificeerd. Stabielere markten zijn veel eenvoudiger te ontdekken, want er zijn minder toekomst veranderende krachten te overwegen. Een ontdekking proces in de verzekeringssector, zou bijvoorbeeld een kleinere schaal dan een inspanning in de telecommunicatie wereld. Strategische Frontier De selectie van een of meer strategische grenzen worden verkend in de Discovery-proces zal een cruciale invloed op de omvang, reikwijdte, en de timing van het initiatief. Een strategische grens is een markt, product, technologie of business proces dat ligt buiten de huidige corporate van een bedrijf de strategie en business model. De identificatie van een grens kan de Discovery-team aan hun inspanningen en activiteiten in de Exploring fase, de interactie met een set van klanten, projecteren de toekomst van een markt, focus en inzichten die op een minimum aantal business-modellen. De selectie van meerdere grenzen zal resulteren in meerdere verkenningen in deze gebieden om best om de mogelijkheden te begrijpen. Naast het aantal strategische grenzen worden verkend, de aard van de grens zal vaak bepalend zijn voor de activiteiten die nodig zijn. Inzichten over de waarde van de grens kan worden gevonden langs drie verschillende exploratie vectoren: klantwaarde, marktdynamiek en business model innovatie. Sommige grenzen, zoals de herpositionering van de merknaam of het product op een andere doelgroep, zou kunnen vereisen exploratie in slechts een vector: de klantwaarde vector. De inzichten uit de nieuwe doelgroep zou het meest kritisch voor de oprichting van een nieuwe zakelijke kans. Aan de andere kant, als hefboom van een opkomende technologie kan verlangen exploratie in alle drie de vectoren. Aan de klant inzichten over de technologie (klantwaarde vector), een beeld van hoe de toekomstige markt zouden kunnen ontstaan (marktdynamiek vector), en een goed begrip van hoe het beste te organiseren voor de nieuwe onderneming (business model innovatie vector), wordt dat proces Discovery complexer. Mate van innovatie die nodig Wij redden de belangrijkste overweging voor het laatst. De omvang en de complexiteit van de Discovery-proces is direct gerelateerd aan de mate van innovatie strategie gewenst. Bedrijven op zoek naar nieuwe zakelijke mogelijkheden die zal nieuwe-aan-de-wereld-markten en hen te voorzien van een unieke, duurzame voorsprong op de concurrentie zal moeten plannen voor een robuuste, op grotere schaal Process Discovery engagement te identificeren. Deze meer visionaire marktkansen zal niet voort uit enkel bedrijf een brainstormsessie of twee. Het kan een langere termijn nodig inspanning voor een team, of het bedrijf kan beslissen om twee of drie teams Discovery vorm om dit niveau van de strategie van innovatie tegelijk na te streven. Aan de andere kant, bedrijven die een nieuwe zakelijke kans hebben reeds in het achterhoofd en zijn zoeken alleen voor een unieke, strategische draai zal geven dat het een eigen voordeel in de markt vaak te vinden na een korte, meer beknopte Discovery-proces. De mate van innovatie wordt gezocht is meestal een van de eerste vragen die moeten worden beschouwd omdat het een directe invloed op niet alleen de omvang van de Discovery-proces, maar de selectie van de activiteiten in dat proces. een artikel afkomstig van Darold Smith
|
|||
|