Ontwikkeling strategische denkers

Strategisch denken wordt beschouwd als een essentiële kerncompetentie voor leidinggevende posities. In feite zijn veel organisaties die reeds gebruik van deze bevoegdheid, onder andere, te beoordelen en de prestaties van hun managers en leiders te evalueren. Zo wordt een competentie gat in strategisch denken ernstig beschouwd, en organisaties zal proberen om deze kloof te elimineren. Dit artikel verkent de meest effectieve middel om strategische denkers te ontwikkelen.

Laten we beginnen met enkele van de vaardigheden, kennis en attitudes die worden toegeschreven aan deze competentie.

Strategische denkers:

Zijn systemen gericht, dat ze denken holistisch en gebruik de helikopter te bekijken.
Embrace creativiteit, innovatie, intuïtie, inzicht en begrip voor de proces (Eureka en aha!)
Denk futuristisch en omarmen visionair denken
Gedraag je als organisatie radars (of antennes) het scannen van de interne en externe omgeving
Heb een wereldse manier van denken
Optreden als ontdekkingsreizigers, met heighted nieuwsgierigheid en alertheid
Hebben de mogelijkheid om open te staan voor nieuwe ideeën, en aan te passen aan veranderende omgevingen
Zijn de wens en lef te slim af, beat, en out-run wedstrijd
Zijn kennis van hun industrie en experts op hun gebied van specialisatie
Kennen hun financiën en risicobeheer
Heb een beetje ondernemingsgeest
Zijn goede communicators (goed op vragen indringende vragen en luisteren)
Weet hoe te inspireren en teams leiden.

Het is duidelijk, het type, gewicht, en de relevantie van deze competentie onderdelen variëren sterk tussen bedrijfstakken en organisaties. Zo heeft General Electric (GE) vijf geselecteerde competenties (dat GE gesprekken groei eigenschappen) om gebieden aan te wijzen voor de ontwikkeling van onder hun top mensen. De vijf GE groei eigenschappen zijn:

Imagination (beschouwd als een voorstander van innovatie; heeft moed om risico's te nemen op zowel mensen en ideeën).
Externe focus (begrijpt de behoeften van klanten, marktplaats dynamiek, industriële trends en de competitieve landschap).
Clear denken (specificeert strategie in acties, beslissingen neemt en communiceert prioriteiten).
Inclusiviteit (verbindt met teams; inspireert mensen te willen uitvoeren op een hoger niveau; bevordert een klimaat dat herkent en viert individuele en culturele verschillen).
Domain expertise (winsten door een afwisselend perspectief van ervaringen en opbouwen van vaardigheden; streeft ernaar om de kennis te verhogen met up-to-date informatie).

Dit is hoe Jeff Immelt, CEO van GE, beschreef het proces in een interview met Harvard Business Review (2006): "Wij kwamen met een tool die we zullen gebruiken als onderdeel van de zitting C, onze jaarlijkse HR-onderzoek. Het is een matrix dat de vijf groei eigenschappen en hun onderdelen lijsten. U bent beoordeeld als groene, gele of rode elk. Iedereen moet een rode hebben, omdat het er niet naar voren halen winnaars of verliezers zijn - het is te zeggen van iedereen kreeg om te werken aan iets. Dat zal leidraad voor de ontwikkeling van plannen voor de top 5.000 mensen in het bedrijf dit jaar. "

Nu, de belangrijke vragen zijn deze: Hoe kunnen organisaties, zoals goed "tuinlieden", cultiveren de kunst en vaardigheden van strategisch denken in hun toekomstige leiders? Is het mogelijk om deze competenties te ontwikkelen en, zo ja, hoe? Welke specifieke management development en training activiteiten moeten worden uitgevoerd door hoog potentieel mannen en vrouwen, zodat het een betere strategische denkers?

Helaas, vroege literatuur over dit onderwerp is beperkt. Het is meestal gericht op het beheer van initiatieven voor de ontwikkeling en het leren aspecten van strategisch denken zonder voldoende aandacht te hebben in plaats ondersteunende organisatiecultuur, systemen en structuren (Bonn 2001, 2005). In haar onderzoek over dit onderwerp, Bonn stelt dat het strategisch denken moet worden aangepakt op verschillende, maar onderling samenhangende, niveaus: op het individuele en collectieve niveau en op organisatieniveau. Organisaties die een succesvolle integratie van strategisch denken op alle drie niveaus zal leiden tot een kritische kerncompetentie dat de basis vormt van een blijvend concurrentievoordeel. Deze integratie op alle niveaus, denk ik, is absoluut nodig als leiders zullen naar verwachting praktijk of verbouwen hun strategisch denken competenties. Anders, alle tijd, geld en energie gestoken in het beheer van ontwikkelings-initiatieven zullen gewoon worden verspild.

Dag en Schoemaker (2008) ook gewezen op ons om het belang van corporate klimaat en de cultuur in het cultiveren van strategisch denken. Hun onderzoek ontdekte dat "drie primaire kwaliteiten waakzaam leiders onderscheiden van die streven naar operational excellence. Een waakzaam leader

Richt zich naar buiten en blijft open voor diverse perspectieven,
Geldt strategische toekomstplanning en probes voor tweede-orde effecten en
Moedigt anderen om op grote schaal te verkennen door het creëren van een cultuur van ontdekking. "

Dag en Schoemaker organisatie drong er bij de leiders om de toon te stellen aan de top, en het systematisch ontwikkelen van initiatieven en programma's in de hele organisatie ter bevordering van waakzaamheid en cultiveren van de drie kwaliteiten die ze geïdentificeerd. Daarom moeten organisaties eerst een cultuur te bieden (verdedigd door top management en de raad van bestuur), die ondersteunt en beloont strategisch denken in plaats van straffen of het ontmoedigen van het gedrag en de houding die aan het begin van deze sectie. Concreet moeten organisaties op om hun structuren en systemen die kunnen fungeren als barrières in de weg staan van strategisch denken. Denk, bijvoorbeeld, de traditionele jaarlijkse beloning en prestaties die gericht zijn op een vooraf vastgestelde checklist van kenmerken of op individuele doelstellingen en doelstellingen; deze onderzoeken vaak leiden tot een slechte moraal, een gebrek aan teamwork, interne concurrentie, een gebrek aan interdepartementale samenwerking, en disfunctionele silo's. Of het wijdverbreide koppeling van budgetten op schadevergoeding, die stimuleert het spelen van spelletjes en korte-termijn denken in het nadeel van de strategie van de organisatie. Ik voel me sterk dat deze systemen vaak te maken hekken rondom en binnen de organisatie, als sluitingen en oogkleppen dat creatieve en futuristische denken remmen, managers en aan te moedigen om te dragen negatieve denken zwarte hoeden (de Bono 1999). Sterker nog, dergelijke systemen te stimuleren en belonen managers om innerlijk te denken, om te streven naar korte termijn operationele efficiency in plaats van de lange termijn effectiviteit, en kunnen managers rijden om meer risico-avers, conventionele en precedent-georiënteerd.

Daarom denk ik dat organisatorische leiders moeten beginnen met smashing deze belemmeringen, tranende vaststelling van de hekken, het wegwerpen van de sluitingen en oogkleppen, en controle op het gebruik van zwarte hoeden. Daarnaast moeten organisaties radars rechtop in verschillende delen van de wereld te scannen van de omgeving voor kansen en bedreigingen. Ze moeten ook in te voeren systemen en prikkels die daadwerkelijk belonen exploratie, waakzaamheid, futuristische en creatief denken, en de andere eisen die stimuleren strategisch denken. Alleen dan moeten organisaties investeren in management training en ontwikkelingsprogramma's gericht op het aanscherpen van de strategische denken bevoegdheden van degenen die zijn aangewezen als toekomstige leiders.

In haar boek te leren Denk strategisch, Sloan (2006) voerde aan dat het een mythe dat strategisch denken kan alleen geleerd worden door een paar mensen - het is geen aangeboren talent, maar een die kan worden aangeleerd en gecultiveerd. Sloan benadrukt het belang van informeel leren, voordat succesvol leven ervaringen, dialoog, en de coördinatie tussen intuïtie en analytisch denken. Ze heeft ook betrekking op de cross-culturele aspecten van strategisch denken.

Ook Goldman (2007) vond dat "expertise in strategisch denken is niet het product van aangeboren vermogen en pure serendipiteit. Het ontstaat door specifieke ervaringen (persoonlijke, interpersoonlijke, organisatorische en extern) die zich voordoen dan 10 jaar of meer". Goldman onderzoek bleek tien ervaringen die hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van strategisch denken: Familie opvoeding / onderwijs, algemene werkervaring; steeds een CEO; worden begeleid, worden aangevochten door een sleutel collega, monitoring van de resultaten / benchmarking; het doen van strategische planning, een toonaangevende rol in een belangrijke groei initiatief; omgaan met een bedreiging voor de organisatie overleving en plaatsvervangende ervaringen.

Verder te verbeteren strategisch denken, Goldman doet vier aanbevelingen:

Inclusief strategisch denken als een formeel onderdeel van management development programma's;
Directieleden vereisen de ontwikkeling van het strategisch denken van hun ondergeschikten;
Moedig vroege deelname in de strategische planning en benchmarking activiteiten;
Ondersteunende activiteiten die nemen ervaringsleren, en maximaliseren van de voordelen van de strategische planning sessies.

De informele over-the-job learning methoden die worden vermeld door Sloan en Goldman zijn duidelijk superieur aan de traditionele leer van de strategie door middel van case studies of lezen over succesvolle strategen. Echter, er is veel voor te zeggen om de voordelen van de interactieve team en de individuele projecten en oefeningen gebruikt in sommige programma's management development. Wij bij Meirc Training & Consulting ontwerp onze training seminars met deze interactieve benadering in het achterhoofd. Er zijn verschillende off-site programma's die zijn ontworpen met het management van onderwijs en leren in het achterhoofd. Bijvoorbeeld, een dergelijk programma is de IMPM (International Masters in Oefenen Management) zoals beschreven door Mintzberg (2004) in zijn boek Managers Not MBA's. Het programma wordt uitgevoerd in samenwerking met verschillende internationale business schools in zes landen. Het is gebaseerd op het begrip van het leren worden aangesloten op bestuurlijke ervaring, en het gebruik van Mintzberg vijf leidinggevende mentaliteit: reflecterend, wereldse, analytisch, samenwerkend en actie mentaliteit.

Er zijn, natuurlijk, in het bijzonder een aantal andere programma's en technieken die gericht zijn op het cultiveren van creativiteit en strategisch denken. Denk bijvoorbeeld, lateraal denken zoals bepleit door Edward de Bono, of scenario planning sessies zoals beoefend op Koninklijke Nederlandse Shell Company. Niettegenstaande hun beperkingen, werden deze ontwikkelingsstoornissen activiteiten doeltreffend geacht door vele wetenschappers en praktijkmensen.

In een intrigerend artikel, Jacobs en Heracleous (2007) suggereerde dat managers hun strategisch denken door het spelen van spelletjes kunnen verbeteren. Deze spellen betrekken gebouw business-modellen van de organisatie, een merk, concurrenten, of de industrie, enzovoort. Volgens de auteurs, deze games bieden een nuttige aanvulling op de conventionele strategische planning processen, en helpen bij het openen en oriënteren debat over de strategische uitdagingen van een organisatie. Het zal interessant zijn om te zien of een dergelijke strategie games creatief en strategisch denken op dezelfde manier dat teambuilding games werd verwacht team te verbeteren kan bevorderen.

een artikel afkomstig van Dr Farid A. Muna