Uit onderzoek over leiderschap
Wat doet onderzoek vertelt ons over leiderschap activiteiten? Een Center for Creative Leadership onderzoek dat ook de antwoorden van 750 managers liet de volgende resultaten:
Deze statistieken zijn zowel bemoedigend en ontmoedigend. Managers voortdurend roepen om meer leiderschap. Terwijl 79 procent zijn van mening dat de ontwikkeling als een van de vijf kritische factoren voor het ontwikkelen van concurrentievoordeel hebben slechts 42 procent gemaakt en medegedeeld leiderschap strategie en slechts 49 procent heeft een HR-programma om de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden te ondersteunen. Ontwikkeling van leiderschap houdt meer in dan het verzenden van mensen naar een drie-daagse cursus over hoe u uw medewerkers zich goed voelen en tegelijkertijd voldoen aan de doelstellingen van de organisatie. Het ontbrekende element in de meeste programma's leiderschap gaat definiëren leiders voor wat en waar. Een studie uitgevoerd aan de Universiteit van Michigan in het midden van de jaren 1980 bleek dat een continuüm bestond met managers gericht op hoge prestaties aan de ene kant en mensgerichte managers aan de andere kant. Echter, de resultaten bleek dat managers van high-performance werkgroepen heeft grote belangstelling voor de toekomst van hun werknemers. Een prestatiegerichte leider zou niet noodzakelijkerwijs een lage mensen oriëntatie. Een soortgelijke studie uitgevoerd gedurende dezelfde periode op Ohio State University blijkt dat er twee continuüms: een high-performance prestaties met een laag en een hoog continuüm mensen oriëntatie op personen laag-oriëntatie continuüm. Het gedrag van de leider zou kunnen vallen op verschillende uiteinden van deze continuüms. In een follow-up studie, werd een akkoord bereikt door beide groepen onderzoekers om leiders beschrijven in twee dimensies: de prestaties en de mensen dimensies. Als high-performance gerichte niet noodzakelijkerwijs betekent laag mensen oriëntatie Het onderzoek van Warren G. Bennis en Robert J. Thomas met betrekking tot algemene verschillen in leiderschap hebben gevonden op basis van een aantal gemeenschappelijkheden generaties overwegingen. Ze hebben ingedeeld leiders als Geezers and Geeks. Zij suggereren dat Geezers overleefde de Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog en zocht stabiliteit, loyaliteit en financiële zekerheid. Geezers lees de "grote boeken", en eigenlijk leiden door het commando en controle technieken gemodelleerd na de heldhaftige generaals van de Tweede Wereldoorlog. Zij geloven dat de postkamer kan het begin van een carrière die kan leiden tot de directiekamer zijn. Allen het neemt is hard werken, toewijding en loyaliteit. Geeks opgegroeid in een tijd van vrede en overvloed en streven naar een meer evenwichtige levensstijl. Ze werden gevoed tv-programma's op aanvraag; school huiswerk te doen werd een secundaire kwestie; plagiaat van het zoeken op het web groeide in een snel tempo. Hun ouders waren goed opgeleid, en velen hadden twee werkende ouders, zodat ze niet willen voor materiële dingen. De auteurs merken ook op dat Geeks ongeduldig zijn om de bestuurskamer te bereiken, maar met het einde van de dot-coms dat de houding snel zal afnemen. Het idee van het aanbieden van bonussen te komen om te werken is vervangen door een baan te vinden die zouden kunnen bieden enkele jota van veiligheid. Organisatorische loyaliteit is een twijfelachtige waarde en zij zoeken monetaire beloningen. (Opmerking: Deze uitspraken zijn enigszins waar en wat onwaar is. Populaties zijn niet onderworpen aan brede generalisaties.) Bennis en Thomas vond vier competenties die gemeenschappelijk zijn voor beide generaties:
De auteurs betogen dat beide generaties hun leiderschap verworven vaardigheden ingrijpende ervaringen die ze noemen life-bepalende momenten: Geezers meegemaakt de crisisjaren en de Tweede Wereldoorlog, en de Geeks had iets andere, meer divers, bepalende momenten. Edith Wharton biedt een recept voor het leren van die bepalende momenten:
een artikel afkomstig van Martha Terhan
|
|||
|