De formule voor effectieve verandering

Een vriend van Larry onlangs klaagde dat hij moeite om zijn management team was om te omhelzen en een hoognodige strategie om uit te breiden implementeren en product van het bedrijf aanbod te diversifiëren. Acht maanden eerder, had hij het team bijeen en vroeg hen te komen met enkele ideeën uit te werken en een haalbaar plan. Priding zich op als een ware gelovige in participatieve besluitvorming, verliet hij de vergadering gevoel een gevoel van vervulling. Hij wachtte gretig om te zien wat resultaten, maar maanden zijn verstreken zonder actie van het team. In de vergadering na vergadering, bespraken zij en gedebatteerd over de voor-en nadelen van verschillende strategieën, maar nooit aangekomen op een consensus.

Uiteraard bedroefd, de vriend bleek te Larry voor hulp. "Waarom," vroeg hij, "is niets gedaan krijgt?"

Larry moest terug te houden te zeggen: "Welkom in de echte wereld," want dit is een klassiek voorbeeld van hoe moeilijk het kan zijn om verandering te leiden. Geen kwestie wat de situatie, het is altijd een strijd om mensen te veranderen, zelfs als ze een hand in de ontwikkeling van de richting van de verandering en zie je de voordelen ervan. Immers, het onbekende is enger dan het bekende, of als Harles Cone, een van onze helden in de wereld van consulting, zegt: "We hebben altijd de voorkeur aan de zekerheid van ellende aan de ellende van onzekerheid."

In de vroege jaren 1990, de werknemers bij IBM heeft geleden door de ellende van de onzekerheid onder de krachtige leiding van een nieuwe, veeleisende CEO. Na de drijvende comfortabel jaren op een onveranderlijke maar verliezen uiteraard, het bedrijf worstelde met een uitdagende omwenteling om zichzelf te transformeren van een stervende kolos in een van de meest levendige bedrijven in de markt van vandaag. De meeste waarnemers wijten de ongelooflijke ommekeer aan Lou Gerstner, die nam als CEO in 1993. Zijn voorganger, John Akers, geloofde dat netwerk personal computers zou de golf van de toekomst en hadden over de ontmanteling van het bedrijf mainframe business. Tegen de tijd dat Gerstner aangekomen, de strategie van Aker was geworden conventionele wijsheid, en hoewel de verkoop en de aandelenkoersen waren neerwaartse spiraal, iedereen bleef de cursus zonder vraag.

Ze hadden geen idee van de zee van verandering wanneer ze geconfronteerd Gerstner opgevoerd om het roer. Direct, bruuske, en niet bang om conventionele wijsheid te confronteren, de nieuwe CEO van IBM ondervraagde alles aan het doen was. Hij duwde op mainframes revitaliseren, waarbij het standpunt dat de onderneming opnieuw moeten dienen als bron van oplossingen voor zakelijk computergebruik en dat mainframes moet een deel van deze oplossingen. Hij eiste verantwoordelijkheid voor de prestaties, iets dat niet was benadrukt onder Akers. Volgens een longtime IBMer, "Vergaderingen in de pre-Gerstner dagen waren sympathiek en aangenaam of er iets is bereikt of niet. ... Ontmoetingen met Gerstner allesbehalve aangenaam nu. Hij dringt erop aan dat uitvluchten worden vervangen door de resultaten, en dat als er iets werkt niet, het is vast of het onmiddellijk gesloopt. " Uiteindelijk Gerstner is agressief, hard-nosed strategie werkte. Voorraad IBM's kaatste, de winst steeg, moreel verbeterd, en het bedrijf steeg tot opnieuw uitgegroeid tot een marktleider.

Of het nu gaat transformeren IBM terug in een corporate reus, de herstructurering van een afdeling of veranderen van een cultuur van absolute eerlijkheid, de meeste veranderingen, zelfs die met een positieve doelen, zijn pijnlijk en moeilijk. Bij het observeren van het proces van verandering in zijn eigen leven en de bedrijven die hij raadpleegt voor, heeft Larry geïdentificeerd drie aspecten van de pijn die betrokken zijn bij verandering, die hij noemt P1, P2 en P3. Inzicht in deze elementen kan managers helpen effectiever implementeren verandering in hun bedrijven.

P1: De Pijn van het verlengde van de Status Quo

Heb je ooit eigendom van een oude, betrouwbare, anonieme uitziende auto die je gewoon niet kon kwijtraken? Zolang het goed liep, keek halverwege fatsoenlijk, en ben je waar je wilde gaan, was je tevreden te houden op het. Met andere woorden, u ervaren weinig P1, de pijn van de voortzetting van de oude manier. Echter, wanneer oude getrouwe slecht begon te lopen, brak met toenemende frequentie en verlegen je met de armzalige ziet er geïnspireerd, uw P1 begon te groeien. Langzaam begon je te haten de auto en droom van het kopen van een nieuwe. Voordat je het wist, uw P1 (de pijn van de voortzetting van de status quo) te sterk was geworden om te negeren.

P2: De pijn van het niet hebben wat u nodig hebt of wilt

Als uw P1 bijna ondraaglijk werd, begon je te merken alle nieuwe auto's cruisen langs je op de weg naar het werk, en je overspel hebt gepleegd hun glimmende buitenkant en stijlvolle modellering. Wanneer een auto commerciële uitgezonden op televisie, je werkelijk betaalde aandacht, het afbeelden van jezelf achter het stuur van welk model werd geadverteerd. Een nieuwe auto zou rekken uw budget, en uw oude auto was nog steeds waar je moest gaan, maar als je P2 (de pijn van het verlangen je voelt als je iets wat je wilt, maar nog niet hebt) groeide, u gevoel dat je gewoon moet hebben een meer krachtige, plusher model dat straalde prestige en luxe.

P3: The Pain van Eigenlijk Going Through the Change

P3 is de prijs die je moest betalen voor de nieuwere, duurdere auto: de dollar kost de concessies die u aan uw partner, het gedoe doorstaan je onderhandelingspositie bij de dealer, de waardevermindering van de auto reed als je het van de lot, enz.

Uiteindelijk, wanneer de pijn van het rijden uw oude auto plus de pijn van de nieuwe willen de pijn van de aankoop van de nieuwe opwegen, kocht je de nieuwe. Zie het als een algebraïsche formule:

Wanneer P1 + P2> P3, verandering zal optreden

Wanneer de pijn van voortzetting van de "oldway" (P1) plus de pijn van het onvervulde verlangen naar de 'nieuwe manier' (P2) groter wordt dan de pijn van het overschakelen op de 'nieuwe manier' (P3), zullen de mensen veranderen.

In het geval van IBM, werknemers nodig uiteraard een goede dosis van P1 te laten gaan van de conventionele wijsheid, en Gerstner, met zijn stoere-als-nagels aanpak, op voorwaarde dat de dosis. Voor vriend Larry's die wilde zijn managementteam te motiveren, ons advies was om de P2 te verhogen door het instellen van enkele vaste termijnen voor de uitvoering van wijzigingen en veelbelovende beloont de moeite waard om aan hen. Tegelijkertijd, verlaagde hij P3 door het volgen van de planning van zittingen en het helpen van het team gewerkt aan een levensvatbare strategie.

Als je werkt aan de cultuur van uw bedrijf te transformeren tot een van eerlijkheid, recht praten, en integriteit, kan je manipuleren deze variabelen te helpen stimuleren van de verandering. Door verhoging van de pijn van P1 en P2 en het verlagen van de verwachte pijn van P3, verhoogt u de kans dat verandering zal optreden. Bijvoorbeeld door aan te dringen dat mensen zijn openhartig en eerlijk zijn en klaar zijn om ongemak voor degenen die weigeren om dit te doen creëren vergroot u P1 (de pijn van voortzetting van de oude manier) in het bedrijf. Dan, door het bevorderen van de deugden van eerlijkheid, het creëren van een veilige omgeving waarin om het te uiten, en het beoefenen van het zelf, u helpen om P2 te verhogen (de pijn van het verlangen om het te doen). Tot slot, door het verstrekken van infrastructuur, opleiding, en institutionalisering voor de praktijk van absolute eerlijkheid, u lagere P3 (de pijn op het krijgen van daar).

een artikel afkomstig van Gus Tender