INLEIDING VAN DE CULTUUR VAN DE STRATEGIE
Op zoek naar strategie in de financiële ruimte, betekent het over rotsen die normaal alleen gelaten. Dit kan pijnlijk lijkt op de korte termijn, het voordeel ligt in het vaststellen van een voorspelbare en stabiele koers voor het bedrijf. De kleine en opkomende bedrijven eigenaar zet een gevaarlijke koers voor het bedrijf door niet te streven naar de weg te onderzoeken, maar in plaats daarvan waardoor de toekomst te ontvouwen op zichzelf. Het creëren van een sterke financiële organisatie via solide is, zal allesomvattende strategieën moeilijk soms, als oude paradigma's en comfort zones worden aangevochten. Omdat de ontwikkeling van een strategie is zo belangrijk, het de taak van de kleine en opkomende bedrijven eigenaar om dit soort denken waar het niet bestaat vast te stellen, terwijl op hetzelfde moment te wijzigen counterstrategic tendensen in de financiële functie. De grootste vijand in strategizing de financiële functie is weerstand en onverschilligheid naar voren denken. Management dat niet agressief wel tracht te aspirant zet alle betrokkenen in gevaar. De organisatie kan in een strategyavoidance modus met betrekking tot de financiële functie en niet van bewust zijn. De volgende symptomen zijn van de strategie van belastingontduiking in de financiering gebied: - Het hebben van een opgeblazen financiële organisatie. Een opgeblazen financieren organisatie is mensen zwaar. Mechanisering financiering taken kost tijd en inspanning. De highvelocity zakelijke omgeving, echter vaak ontkent het beheer van de luxe van de tijd. Als gevolg hiervan wordt het vertrouwen op snelle oplossingen voor. Deze vraag naar onmiddellijke resultaten te vaak gelijk aan particulieren worden opgeroepen om handmatig workarounds of oneven, niet-standaard taken uit te voeren. Dit is misschien niet een groot probleem voor kleine en opkomende bedrijven als financiële taken kunnen betrekkelijk eenvoudig en weinig in aantal. Echter, als verandering en taken moet zich meer omvangrijke en complexe, deze one-time taken ophopen, waardoor zelfs de beste bedoelingen financieren persoon vruchteloos. Verhuur terugkerende taken accumuleren en vallen in de handen van financieel personeel uiteindelijk zal leiden tot inefficiënties en hiaten in de effectiviteit als werknemers veranderen rollen of het bedrijf verlaten. De kleine en opkomende bedrijven eigenaar moet nadenken over de laatste paar financieren huurt. Waren ze ingehuurd om een proces te beheren of uitvoeren van een taak? Als het antwoord is de laatste kans groot dat de financiële organisatie is beladen met taak-gerichte arbeidsplaatsen ingevuld door overschot aan mensen. - Gelet uitzondering-georiënteerd management. Een ander symptoom van ineffectieve, kortzichtige financiële functies uitzondering-georiënteerd management. Dit is de tendens voor het management te creëren (in een reactieve manier) unieke oplossingen om zelfs de meest fundamentele en repetitieve zakelijke kwesties. Exceptionoriented beheer gaat het wiel opnieuw uitvinden als het niet nodig is. Hoewel dit bijzonder kenmerk is geboren van goede bedoelingen en teamwork, het ontbreken van uniforme processen zet de financiële functie in een hachelijke positie als het gaat om het beheren of oplossen van financiële vraagstukken. Variabelen die samengestelde deze kwestie onder personeelsverloop, proces verbetering, en de vraag naar meer functionaliteit / uitvoer van gegevens van klanten. Omdat uitzonderingen op de bedrijfsprocessen schaalbaarheid hinderen, toenemende behoeften van de organisatie wordt moeilijk of onmogelijk aan te pakken. - Pushing software-applicaties in plaats van te laten behoeften "pull" hen. Een algemeen probleem in middelgrote en grote bedrijven, is dit scenario speelt zich maar al te vaak in kleine en opkomende organisaties. Hoewel de financiering van de aankoop en ontwikkeling van de financiering te rijden-gerelateerde toepassingen, moet de reden voor het zoeken naar nieuwe toepassingen worden verankerd in nood. Finance mensen vaak leiden software aankopen op basis van "Iedereen gebruikt het." Veeleer moet zachte onderdelen van de financiële functie rijden alle infrastructuur behoeften in de organisatie. Analyse paradigma's, business / finance modellen, en de belangrijkste ratio's / statistieken afgekondigd door de uitvoerende niveau en gecodificeerd in de financiële strategie zal opleveren bepaalde informatieve behoeften. Deze behoefte aan informatie moet dicteren de noodzaak voor hardware en software applicaties. Aankopen deze tools om een andere reden kan leiden tot underbuying of overbuying voor de taken die bij de hand-twee kostbare scenario's. - Doen wat vorig jaar gedaan. Veel financiële organisaties hebben verminderd de totale som van hun proces documentatie "Doe wat vorig jaar gedaan." Als algemeen uitgangspunt voor de transactie beheer, het sluiten van de boeken of het analyseren van rekeninginformatie, financiering vaak gebaseerd op deze methode in afwezigheid van uitgebreide documentatie of uniforme processen. Overmatig vertrouwen op hetzelfde te doen als vorig jaar is symptomatisch voor processen die onvolledig zijn, ineffectief, of niet doordacht. Vertrouwen op wat vorig jaar gedaan verlaat de financiële organisatie slecht voorbereid voor een snel veranderende zakelijke omgeving. Hoe is het bedrijf veranderd in de laatste jaren? Hoe zal zij in de toekomst veranderen? Zijn behoefte aan informatie te versnellen? Reorganisaties en veranderende business-modellen zal eisen dat de financiële functie voortdurend te heroverwegen haar bedrijfsprocessen. Strategieontwikkeling de financiële functie zal voorzien in passende veranderingen in bedrijfsprocessen en informatiesystemen en de opbrengst perspectieven die articuleren hoe om tegemoet veranderende informatiebehoeften. - Getting gebruikt te worden sloeg. Omgaan met een ontoereikende financiële functie is al erg genoeg, het gedogen van de tekortkomingen dag in dag uit is onaanvaardbaar. Symptomatische van deze passieve daad van nalatigheid tolereren moeilijke werkomstandigheden veroorzaakt door een zwakke financiële functie. Bijvoorbeeld, waarvoor de financiering van medewerkers duidelijke hun weekeinden of voor te bereiden op het werk laat in normale afwachting van de nauwe tips om een gebroken sluiten. Hoewel een gegeven finance / business process (maandelijks sluiten, budgettering proces, of het aanbieden analyse) buitengewone omstandigheden kan hebben, moet de routine van de volgende door net dat: routine. De financiële functie dient te worden gericht op het maken van recurrente business processen nonevents. De totale financiering van strategie moet gericht zijn op het maken van de processen sterk genoeg zijn om de normale taken die definiëren behandelen. De financiële strategie moet ook klaar om deze processen aan te passen als de zakelijke veranderingen en behoeften evolueren. - Niet in staat om snel te reorganiseren. Als het bedrijf verandert, hoe moeilijk is het om opnieuw de gegevensstroom proces? Is de juiste gegevens worden verzameld? Is de organisatie die met verouderde overblijfselen van de oude structuur en processen? Verandering als gevolg van nieuwe producten, nieuwe gebieden, het beheer of andere richtlijnen moet leiden tot een behoefte aan veranderingen in hoe gegevens worden verzameld en / of gerapporteerd. Veel bedrijven leven met verouderde data stroom regelingen simpelweg omdat het opnieuw configureren van systemen en processen te storend voor de organisatie. Overmatige downtime als gevolg van de aanpassing van systemen kunnen maken gebruikers afhankelijk zijn van de oude, onjuiste gegevens in plaats van het gedogen van tijdelijke informatie stroomuitval. Systemen en processen moeten worden schaalbaar en wendbaar genoeg om aan te passen aan veranderingen in de zakelijke omgeving. Financiën strategieën moeten nemen deze capaciteit voor aanpassing in aanmerking en voorzien in de mogelijkheid om de financiële functie te veranderen in een tijdige en effectieve manier. - Niet in staat te wijzen op zwakke punten in het financiële gebied. Geen proces of systeem is waterdicht. Met dit in het achterhoofd, moet de financiering van de strategie gericht op voortdurend evalueren en herevalueren taken, processen en systemen. De cultuur van continue verbetering is van essentieel belang om ervoor te zorgen dat de financiële functie beantwoordt aan de behoeften van de externe en interne gebruikers. Het ontbreken van een dringende noodzaak om voortdurend te verbeteren is, vaker wel dan niet, indicatief van de afwezigheid van de strategie in de financiële functie. Als leden van de financiële organisatie niet kunnen of willen identificeren en verbeteren van zwakke punten in de financiële functie, processen en systemen zal niet veranderen, evolueren, en verbeteren. Beoordeling van de financiële functie en te verbeteren moet een deel van de financiële strategie. De zaak van MicroStrategy Inc, een maker van data mining software, brengt een aantal provocerende punten met betrekking tot de noodzaak zich te richten op strategizing de financiële functie. MicroStrategy aangekondigd op 20 maart 2000, dat het zou herformuleren omzet en winst voor 1998 en 1999. Officieel was de aanpassing als gevolg van historische gebruik door de vennootschap van agressieve beleid van erkenning van de omzet die manier konden zij de inkomsten te herkennen op de verkoop contracten vooraan in het jaar van verkoop, in tegenstelling tot ratably over de looptijd van het contract. Het effect van de aanpassing bracht de resultaten van de winst van $ .15/share (vóór de aanpassing) tot een verlies van $ .44/share (na de aanpassing). De koers daalde bijna 50% direct na de aankondiging. Binnen twee uur na het persbericht, de beurs stortte meer dan 122 punten, uitroeien van bijna 9 miljard dollar in marktwaarde. Op het einde van de koers van het aandeel gleed van een hoogtepunt van $ 300/share tot een dieptepunt van $ 18/share. President en CEO Michael Saylor opgemerkt dat de aanpassing gemaakt een meer nauwkeurige voorstelling van zaken MicroStrategy. De vraag blijft: Waarom heeft het beheer van MicroStrategy's team wachten zo lang in dienst van de meer geschikte, zij het conservatieve, methodologie? Was het te wijten aan gebrekkige informatie systemen die in 1999 en 1998? Zou het te wijten zijn aan slecht processen? Waren ze gedwongen door de accountants of de SEC om de wijziging te maken? Niemand weet het zeker, behalve het beheer van MicroStrategy's. Velen roemen het management team voor zijn komst naar voren en nemen van verantwoordelijkheid voor de boekhoudkundige verandering. Echter, verontschuldigend een eenmalige vergissing leidt tot een aanpassing is een ding, maar in dienst stelselmatig de verkeerde boekhoudkundige methoden over een lange periode is een andere. Wat wel duidelijk is dat Microstrategy zou kunnen hebben duidelijk van deze hachelijke situatie van het begin af gestuurd wanneer zij een financiële strategie die de beslissingsondersteunend systeem gericht, alsmede informatie-systemen en de processen die bestond uit hen had ingezet. Elk jaar duizenden managers geconfronteerd met dezelfde uitdagingen als MicroStrategy. Het is mogelijk dat de agressieve business model dat ze in de voorgrond leidde tot ondergang MicroStrategy's. Hoewel deze verandering op Microstrategy was een boekhoudkundige verandering en niet operationeel is, de straat was zeer onverzoenlijk. Het zou speculatief om te zeggen dat het bedrijf het komende vroeg op moet hebben gezien. Echter, de cultuur van agressieve groei en de snelle expansie die overheerst in kleine en opkomende bedrijven leek weg te vagen een overblijfsel van conservatisme, vooral omdat het toegepast op de financiële verslaggeving. Deze aanpassing kwam over als een reactie op een verklaring van de positie gebracht door het accountantsberoep. Zou een toekomstgerichte, zijn strategische cultuur gewogen een omstandigheid zoals deze en positie van de organisatie om een dergelijk debacle te voorkomen? een artikel afkomstig van Ken P. Steward
|
|||||
|