VASTSTELLING PROJECTONTWIKKELING TOLERANTIE

Share

|

Elke organisatie heeft een bepaald niveau van IT-toepassing projectontwikkeling tolerantie. Het niveau binnen een bepaalde organisatie is afhankelijk van een aantal items in de hele organisatie. Een aanpak ter verbetering van de IT-ontwikkeling project proces is te komen tot een inzicht in de praktische hanteerbare omvang van de IT-toepassingen projecten binnen een bepaalde organisatie. Deze bepaling kan worden gemaakt door middel van een herziening van eerdere projecten. Het beoordelen van de resultaten van de afgelopen IT-toepassingen ontwikkelingsprojecten levert informatie die gebruikt kan worden voor het succes of falen trends, die op zijn beurt, kan worden geanalyseerd met betrekking tot omvang project te ontwikkelen.

Een zekere vorm van criteria moeten worden ontwikkeld die tot het project beoordelen "succes" of "mislukking." Die criteria zullen variëren binnen organisaties, afhankelijk van de factoren die van belang worden geacht binnen de organisatie. De sleutel met betrekking tot een enkel criterium gebruikt om de beslissingen te maken, is dat het moet worden gezien als een redelijke maatregel binnen de organisatie. Bovendien kan de criteria niet mogen worden verzwaard of complex. Het doel moet zijn om hier selecteert u een reeks fundamentele componenten die zal niet het definitieve antwoord, maar een leidraad met betrekking tot de waarschijnlijke succes van een project gebaseerd op ervaringen uit het verleden binnen de organisatie. Wanneer deze kans suggereert dat het project dreigt te mislukken, moeten aanpassingen worden aangebracht in omvang van de projecten, de tijd te brengen, en de complexiteit tot een niveau dat voorziet in een hogere kans op succes.

Als voorbeeld nemen dat gedurende de afgelopen drie jaar heeft de IT-afdeling werkte aan 125 projecten. Gedurende die tijd, hebben een gemiddelde ontwikkeling van 700 uur besteed aan deze projecten, voor een totaal van 87.500 uur. In het doen van een analyse van de 125 projecten, is vastgesteld dat, volgens de criteria ontwikkeld voor het bepalen van succes of falen, 18 projecten vallen in het niet-classificatie. Van deze 18 projecten zijn er 14 meer dan 900 uren van de ontwikkeling telkens opnieuw, met behulp van het succes of falen criteria, alle 14 projecten die een hoge mate van complexiteit. Daarnaast zijn er slechts drie projecten die meer dan 800 uur zijn gebracht tot een goed einde tijdens de afgelopen drie jaar.

Op dit punt, wat de analyse blijkt is dat binnen deze organisatie, projecten die 900 uur van de ontwikkeling langer dan geneigd zijn te mislukken. Het resultaat van deze analyse blijkt dat IT-ontwikkeling projecten van meer dan 900 uur werk lijken te zijn dan de managementcapaciteiten van de IT-afdeling. Een ander feit ontwikkeld uit de analyse is gebleken dat gedurende de periode van drie jaar, drie IT project managers hadden, ongeacht de grootte of complexiteit van het project, altijd brachten hun projecten op tijd, binnen budget en in overeenstemming met het project eisen.

Verscheidene snel conclusies kunnen worden getrokken uit de analyse. Allereerst is het waarschijnlijk niet in het belang van de organisatie te overwegen een ontwikkeling van toepassingen projectsthat aanpak of meer dan 900 uur werk. Ten tweede, diverse projectmanagers zijn, in weerwil van de ontwikkelomgeving, in staat om projecten tot een goed einde te brengen. Twee conclusies kunnen worden getrokken over de rol van de projectmanagers. Eerst die projectmanagers moeten worden toegewezen aan de grootste, meest complexe projecten binnen de organisatie. Ten tweede, moet verder onderzoek worden gedaan om vast te stellen waarom die managers zijn succesvol.

Wanneer de analyse zorgvuldig wordt gedaan en de criteria voor succes of falen rechter zijn redelijke en consistente, patronen van IT-projectontwikkeling succes en falen kunnen worden geïdentificeerd. Correct gedaan, moet de analyse van de voorafgaande verzoeken projecten informatie te verstrekken over het optimale niveau van het project omvang en complexiteit met betrekking tot de waarschijnlijke succes. Dat moet worden gezien te impliceren dat wat dat niveau is het is het beste dat kan worden bereikt. Wat dit betekent is dat voor de huidige, kan een plafond voor de omvang van de projecten worden bepaald. Blijven onder dat plafond kan leiden tot een onmiddellijke verbetering van het beheer van projecten, maar het moet ook worden gezien als de basis voor de overgang naar nieuwe praktijken die het mogelijk maken dat plafond te worden verhoogd.

Dus, de analyse aan twee eisen voldoen. Het biedt een leidraad met betrekking tot de grenzen van de omvang van de projecten en de bijbehorende complexiteit binnen de organisatie. Het biedt ook de basis voor verdere vooruitgang tot stand te brengen veranderingen binnen de organisatie, met name in de IT-afdeling, die zullen leiden tot de mogelijkheid in de toekomst grotere, meer complexe toepassingen projecten te behandelen.

In het voorbeeld kan een aantal conclusies worden getrokken die kunnen worden gebruikt voor het IT-project ontwikkeling probleemgebieden te identificeren en om te beginnen met plannen om de niveaus van ontwikkeling succes te verhogen binnen de IT-afdeling te ontwikkelen. Het materiaal getrokken fro m de analyse in het voorbeeld blijkt dat in het verleden, de organisatie in de problemen kwam bij de omvang van de projecten meer dan 900 uur werk. In het denken over dat uur bereik moet worden gehouden met het feit dat niet alleen de uren een factor, maar als de grootte van een project groeit, de complexiteit van dit project ook groeit. Een inherent verband bestaat tussen de omvang van de projecten en de complexiteit, en zij moeten worden beschouwd als onlosmakelijk bij het onderzoek van de oorzaken van het project mislukken.

Met betrekking tot de omvang en de complexiteit, de analyse blijkt ook dat zij zich niet lijken te zijn negatieve factoren in de ontwikkeling van projecten als het beheer van deze projecten is onder leiding van een van de vele sterke projectmanagers. Het zou gunstig zijn voor de redenen waarom sommige managers lijken goed, ongeacht de omvang of de complexiteit van hun projecten nastreven. Bepalen wat die managers aan het doen zijn correct en vervolgens toepassing van hun management technieken om de wijze waarop andere projecten worden beheerd kunnen belangrijke voordelen voor de organisatie.

---