Risk Management Fouten

De meeste projecten volgen het principe van "als het niet kapot is, don't fix it." Daardoor kleine zaken in het begin van een project later grote problemen. Risicobeheer snel transformeert zich in een crisis management, leiden tot een gemiste deadlines of over-budget situaties. Deze "crisis" situaties in het algemeen volgen een patroon waarin het milieu niet was oorspronkelijk vastgesteld voor het risicobeheer te bloeien. Als alleen de voordelen van een goed functionerend systeem van risicomanagement werden gezien door ondernemers, zouden ze beginnen te begrijpen de noodzaak ervan in elk project, dat leidt tot de nummer een vergissing.

Fout 1 - De voordelen van Risk Management Are Not Presented to Business Owners

Business eigenaren willen de resultaten en de vele malen willen niet verteld te worden van de vele factoren invloed hebben op de voltooiing van hun project. Ze willen gewoon het project gedaan, ongeacht hoe een project team krijgt het gedaan. Business eigenaren hebben de neiging om te verblijven in een passieve rol, wanneer zij moeten actief werkzaam zijn in het project. Als een huiseigenaar die met een huis, een ondernemer nodig heeft om de werkplek op gezette tijden te zien in de bouw, of de investering kan weg fizzle. Het is aanbevolen dat er een vergadering worden opgeroepen in de vroege stadia van het project om presenteren het concept van risicobeheer en uitleggen van de voordelen van dit proces. Hieronder is een lijst van de belangrijkste voordelen van het risicobeheer vermeld in volgorde van prioriteit:

-- Een systeem voor vroegtijdige waarschuwing van kwesties die moeten worden opgelost. Risico's kunnen worden geïdentificeerd voordat het project begint of in de loop van het project. Eenmaal geïdentificeerd, moeten zij worden geprioriteerd, niet alleen als het effect dat zij kunnen hebben op het project, maar ook op welk niveau ze moeten worden gepresenteerd aan het management voor de resolutie. Een goed functionerend systeem voor risicobeheer kan een dagelijkse evaluatie van de top tien van de risico's die een project voor onmiddellijke oplossing. Als de risico's niet worden routinematig beoordeeld, is de omgeving ingesteld om deze risico's te etteren. In deze omgeving kan een klein probleem een stuk groter geworden, zo niet een vernietigend probleem op de weg.

-- Alle bekende risico's worden geïdentificeerd. In staat zijn om goed te slapen 's nachts is taai genoeg deze dagen zonder na te denken over alle onbekende risico's aan een project. Door middel van een goed ontworpen systeem voor risicobeheer, alle waarschijnlijke en mogelijke problemen zijn waarschijnlijk geïdentificeerd. Als reactie op deze kennis is de sleutel, maar om op te treden, een risico en de bijbehorende resolutie moet eerst worden geïdentificeerd.

-- Meer informatie is beschikbaar gesteld in de loop van het project voor betere besluitvorming. Door het identificeren van alle problemen en de verwachte oplossingen in verband met een project, een dieper begrip van de haalbaarheid van het project kan worden verkregen. Vooral vroeg, wordt deze informatie van onschatbare waarde en kan meer vertrouwen geven aan ondernemers en het projectteam dat het project kan worden bereikt op tijd en binnen budget. Verder risicobeheer leidt doorgaans tot een betere communicatie tussen de stakeholders van het project, wat kan leiden tot een betere team management en geest. Bijvoorbeeld, een zeer uitdagend project leidt mensen om band samen om het werk gedaan, krijgt net als de passagiers op een zinkend schip moeten bij elkaar blijven om zichzelf te redden. Tot slot, deze informatie bevordert een leerproces voor toekomstige periodes gedurende welke risico's (en hun resoluties) kan worden herzien als grondstof wanneer soortgelijke toekomstige projecten zijn aan de gang.

Fout 2 - geen passende Time for Risk Beoordeling

Er is geen krijgen rond het feit dat risicobeheersing biedt een laag van het beheer en de extra tijd aan het project, wat leidt tot een laag van middelen - of is zij? Het kan ook worden aangevoerd dat door het invullen van een correcte denken fase up front, is er een toepassing van de regel "Maatregel twee keer, een keer knippen." Deze fase moet niet worden onderschat omdat veel projecten hebben de neiging om te werken onder het principe van "Get it gedaan door een bepaalde datum, ongeacht de kwaliteit van het eindproduct "in plaats van 'Doe het recht van de eerste keer." In veel projecten, lijkt er nooit genoeg tijd om het goed doen de eerste keer, maar altijd genoeg tijd om te doen het juist de tweede keer. Deze fout kan vermeden worden door het verkrijgen van de instemming van ondernemers dat de kosten in de tijd om het risicobeheer te voeren is volledig gecompenseerd door de voordelen.

Fout 3 - Niet Evaluatie van de meest voorkomende risico's in Projecten

Er zijn risico's die gemeenschappelijk zijn voor alle projecten, ongeacht de sector, gebaseerd op verschillende studies en onderzoek van het verleden project prestaties. Drie groepen van gemeenschappelijke risico's zijn nu herzien en vervolgens samengevat te komen tot een definitieve lijst van gemeenschappelijk project risico's.

Een zo'n groep van gemeenschappelijke risico's is gemaakt door de NASA, die een studie van 650 projecten die tijdens 1960 en 1970 de belangrijkste factoren die hebben geleid tot succesvolle projecten te identificeren gesponsord. De belangrijkste bevindingen waren als volgt:

- Slecht omschreven doelstelling

- Wrong project manager

- Gebrek aan management ondersteuning

- Onvoldoende omschreven taken

- Inefficiënt gebruik van de PM-proces

- Terughoudendheid projecten tot eind

Andere studie waarom teams mislukken, ingevuld door de Hay Group en gerapporteerd in september 1997 in USA Today, rapporteerde de volgende vijf factoren in het team mislukking:

1. Goals onduidelijk

2. Veranderende doelstellingen

3. Gebrek aan verantwoording

4. Gebrek aan management ondersteuning

5. Ondoeltreffende leiderschap

Nu dat sommige niet-symptomen zijn geïdentificeerd voor projecten in het algemeen, moeten de redenen waarom IT-projecten mislukken ook worden herzien. Rapid Development, Een boek door Steve McConnell, die bracht vele jaren samen met Bill Gates bij Microsoft, geeft een aantal redenen (besproken in de volgende paragrafen) waarom IT-projecten mislukken. Voor elke reden hebben sommige methoden van preventie voorgeschreven.

Scope Control. Reikwijdte in een project kan worden gedefinieerd als het bereik van de functionaliteit van het einde zal verstrekken aan de gebruiker. Toepassingsgebied wordt bepaald door het IT-systeem nodig menten die, indien slecht verkregen, kan leiden tot veel problemen op de weg. Het moet worden opgemerkt dat een wijziging van de werkingssfeer helft zou kunnen leiden tot een twee derde daling in het project inspanning. Daarom moet de projectmanager streven naar de minimale eisen menten van het systeem om ervoor te zorgen dat minimumniveau identificeren is verkregen voordat het toevoegen van "toeters en bellen" aan het systeem. Deze aanvullende eisen die worden toegevoegd aan het systeem zijn ook bekend als gold-plating en hebben nadelige gevolgen voor het project, omdat zodra ze worden aangekondigd te worden ingevuld, kan het project worden gezien als een mislukking als ze niet worden geleverd. Dit geldt zelfs als de minimale eisen van het systeem worden gehaald. Er zijn veel technieken voor het vergroten van de kans op het verkrijgen van een comp lete en accurate set van eisen, terwijl ook welke eisen begrip zijn de meest kritische van het definitieve systeem.

Prototyping. Praten over systeem functionaliteit is goed en wel, maar eigenlijk zien van het eindproduct kan een schat van nieuwe kennis. Vele malen zijn de ware vereisten van het systeem niet bekend tot een prototype is voltooid. Een prototype kan worden getrokken op een stukje papier van bouw en hebben geen geautomatiseerde functionaliteit achter de gevel. Ongeacht, moet dit hulpmiddel worden gebruikt op alle IT-projecten voorafgaand aan de feitelijke ontwerp en de ontwikkeling van het systeem om ervoor te zorgen dat een gemeenschappelijk doel is begrepen voor ingrijpende werkzaamheden uren zijn verbruikt.

Gezamenlijke Application Development. Ook wel bekend als JAD-sessies, gebeurt dit wanneer een cross-functionele groep van alle gebruikers systeem einde (en ondernemers) zijn verzameld om de zakelijke redenen voor de functionele eisen van de definitieve regeling herziening (wat en hoe het systeem zal presteren). Voordat een JAD-sessie wordt gehouden, is een werkdocument dat een samenvatting van de ingevulde zakelijke redenen en functionele eisen, gebaseerd op interviews met de belangrijkste stakeholders project. Deze lijst wordt vervolgens geëvalueerd, besproken en behandeld door de JAD deelnemers, terwijl een schrijver de documenten van de discussies. Het doel op het einde van de JAD sessie is om weg te lopen met een laatste reeks van zakelijke redenen en functionele eisen dat iedereen het eens met de (gezien compromissen tussen de JAD-deelnemers). De JAD sessie, uit een oogpunt leverbaar, bereikt het belangrijkste doel van het definiëren van eisen, maar het heeft ook een aantal extra voordelen:

- Verhoogt "buy in" van project betrokken partijen voorafgaand aan de ontwikkeling

- Verwijdert verantwoordelijkheid van het projectteam te definiëren systeem eisen (en geeft het aan eindgebruikers / ondernemers)

- Verhoogt de kwaliteit van het product door het bereiken van een volledige en nauwkeurige set van eisen

- Verbetert het project schattingen van bloot geen producten binnen de werkingssfeer voorafgaand aan het projectplan invoering (waardoor tijd voor een goede schatting)

Te optimistisch Roosters In snelle omgeving van vandaag, waar de tijd is opgenomen in de Web jaar (die kan oplopen tot maar een paar weken of maanden), ontwikkeling snelheid verergert elk geïdentificeerd risico. Bijvoorbeeld omdat de noodzaak tot een vooraf bepaald project termijn te voldoen, als een projectteam bies testfase van het systeem kan een systeem schip met onbekende bugs. In dit geval is de korte-termijn doel van een termijn bereikt, maar de lange-termijn doel van de klanttevredenheid en imago bedrijf in gevaar komt. In de meeste gevallen een vooraf bepaalde datum leidt tot een optimistische planning. Bijvoorbeeld, wanneer Microsoft Word werd ontwikkeld voor de eerste keer, het was beloofd in zes maanden na de eerste start, maar nam ruim drie jaar definitief te maken. In dit geval zou een ervaren project manager legt de driejarenplan, terwijl het "ja-man 'project manager nog zou een plan waarin zes maanden ver in het tweede jaar!

Slechte Team Dynamisch en heldendaden Programmeur Aan het begin van het millennium, de behoefte aan projectmanagers en meer specifiek, technologie projectmanagers, heeft overtrof het aanbod, en dit verschil zal alleen blijven in de toekomst. Werknemers worden steeds grote ondertekening bonussen, aandelenopties, en vele andere voordelen die maken het steeds moeilijker te huren en te onderhouden toptalent. Enkele belangrijke eigenschappen van een solide human resource management systeem zijn als volgt, in dat het project team:

- Is voorzien van uitdagende opdrachten

- Voldoet aan met een loopbaan counselor periodiek ter discussie op lange termijn loopbaanontwikkeling

- Ontvangt royale erkenning van successen (andere dan meer werk)

- Is voldoende afgestemd op de benodigde middelen van het project

- Heeft een back-up voor belangrijke taken (voor kennisoverdracht en te fungeren als een gebeurtenis als de eerste persoon verlaat de organisatie)

- Werkt niet onder een al te optimistische planning, wat leidt tot "burn-out" Met betrekking tot "burn-out" van het project team moet op zoek naar heldendaden teamlid wanneer een persoon wordt verwacht dat een taak die normaal gesproken zou moeten maanden of uitgebreide aanvullende bijstand in een korter tijdsbestek. Deze situaties kunnen worden eigen toedoen of opgelegd door een project manager en burn-out kan niet alleen de persoon die de voltooiing van de taak (wat vele malen in die vertrek persoon), maar ook invloed kan hebben op het gehele project.

Picking de verkeerde technologie of Leverancier Business wordt soms gezien als een kille, onpersoonlijke activiteit zoals weerspiegeld in het oude gezegde, "Niets persoonlijk - het is gewoon business." Niets kon verder van de waarheid zijn als de menselijke natuur niet kunnen wij gemakkelijk scheiden van de persoonlijke onpersoonlijk. Dit leidt tot beslissingen worden gemaakt, niet vanuit het standpunt van de kwantitatieve analyse, maar omdat "de verkoper wreef me de juiste manier." Veel verkopers hebben vermoeden dat je niet het beste product of de dienst - gewoon geweldig reclame en verkopers nodig hebben. Daarom moet projectteams zijn hoede voor beslissingen die zijn uitsluitend gebaseerd op persoonlijke mening en niet zozeer op een kwantitatieve analyse met behulp van besluit een algemeen aanvaarde methode (bijvoorbeeld Kepner Tregoe). Een due diligence-proces voltooid had moeten zijn voor alle belangrijke leverancier en technologische beslissingen, en voor de korte lijst van de belangrijkste leveranciers, een verwijzing controle moet worden uitgevoerd en gedocumenteerd.

Een voorbeeld van een technologie besluit gegaan zure was een onderneming (die naam zal blijven minder) geloofde dat het kon regelen zijn Y2K-problemen door het selecteren van een pakket dat zou in een weekend, stellen het Y2K-probleem. De kosten van het product is hoog, maar het zou redden maanden zo niet jaren van ontwikkeling en testen - de moeite waard om de kosten. Het was zelfs gebaseerd op een principe dat zinvol voor degenen die niet de technologie savvy zelfs. Maanden gingen voorbij, en geen Y2K werk werd voltooid omdat een oplossing was altijd beschikbaar - of was het? Zodra het millennium was de buurt, werden de mogelijkheden van het product verder geanalyseerd en, nog belangrijker, de bestaande klanten zijn ondervraagd. Het werd bepaald door middel van deze interviews dat het product wel degelijk zijn werk doen in een weekend. Maar het nam tal van andere maanden te herprogrammeren veel van de bestaande programma's om de verandering in het systeem te begrijpen. Zonder een gedetailleerde analyse kunnen deze feiten niet zijn ontdekt tot het laatste uur, wat leidt tot tragedie.

Mistake 4 - Niet identificatie en evaluatie van risico's in een Gestandaardiseerde Fashion

Zoals eerder gepresenteerd, zijn er vier stappen om de uitvoering van een risico-management systeem: identificeren, evalueren, te reageren, en het document.

Tracking System Een populaire methode voor het bijhouden van risico's is om te beginnen met het project teamleden hun problemen voorleggen in een gemeenschappelijke centrale database. Hoewel dit klinkt misschien moeilijk vast te stellen, zou een dergelijke databank een eenvoudig Excel-werkblad met verschillende kolommen voor de vereiste informatie.

Monitoring Zodra de risico's zijn geïdentificeerd, moeten zij wekelijks gecontroleerd te worden (eventueel zelfs dagelijks in kritieke tijden). Het gewenste resultaat van deze analyse is om te proberen tot 100 procent zichtbaarheid in het project. Een benchmark te volgen is ervoor te zorgen dat de top drie risico's worden geanalyseerd op een wekelijkse basis (zelfs beter zijn als de top tien van risico's worden geanalyseerd). Ter ondersteuning van de monitoring, is het nuttig om de risico's tussen die betrekking hebben op het project scheiden (dat vooral moet worden herzien door het project team met een aantal toezicht door ondernemers) en die welke alleen de ondernemers kan reageren.

EVALUATIE BEOORDELING EN CONCLUSIE

Gezien de top vier fouten die zijn gemaakt in het handhaven van een risk management systeem kan de volgende vragen worden aangekomen, vroeg van het project team, en gedocumenteerd als de antwoorden daarop. In aanvulling op de vragen stelt, een walk-through moet worden uitgevoerd om observeren belangrijkste risicomanagement componenten. De belangrijkste vragen zijn als volgt:

- Zijn de voordelen van risicomanagement correct meegedeeld aan ondernemers?

- Is er voldoende tijd is voorzien voor een risicobeoordeling fase van het project?

- Heeft een specifieke persoon is toegekend om ervoor te zorgen dat het project risicomanagement is afgerond?

- Is het project ruimte gefinaliseerd en gedocumenteerd hetzij door middel van een prototype of een JAD-sessie?

- Zijn project schema's zijn beoordeeld door een onafhankelijke partij op symptomen van schema optimisme (bijv. preset termijnen)?

- Op basis van de taken bij de hand in het project, hebben het nodige personeel is toegewezen, zowel op het niveau van projectleider en op het project taak niveau?

- Heb medewerkerstevredenheid technieken gewerkt, zoals loopbaanbegeleiding en erkenning programma's?

- Zijn grote verkoper en technologische beslissingen zijn gebaseerd op een kwantitatieve, gedocumenteerd besluit analyse?

- Is een risico-management tracking systeem bestaan?

- Zo ja, werkt het systeem bevatten alle van de kritische risico tracking elementen.

- Zijn de risico's in die gescheiden kunnen worden opgelost door het project team en die van de ondernemers?

- Hoe vaak worden de risico's en de voorgestelde oplossingen gecontroleerd?

een artikel ingediend door Ralph T. Dowson